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管理学感受管理美国有一个管理专家叫米契尔word免费下载

本站2019-05-1591人围观
简介 美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福也许在美国、在中国都并不那么有名然而他写的一本小书《世界上最伟大的管理原则》却比许多名家的长篇巨著还参得透、解得透。 米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起

美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福也许在美国、在中国都并不那么有名然而他写的一本小书《世界上最伟大的管理原则》却比许多名家的长篇巨著还参得透、解得透。 米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。 在长期的管理实践中他一直感到困惑的是:当今许多企业、组织不知发生了什么毛病无论管理者如何使出浑身解数企业、组织的效率还是无法提高多少员工、部属还是无精打采整个企业、组织就象一台生锈的机器运转起来特别费劲。 他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教终于还是一头雾水不明所以。 最后有人告诉他最伟大的真理往往最简单:当你不能理解一项问题时就回头去从最基本的来你会发现一些答案的。

最伟大的真理往往太重要了以至于不可能是新的。

就这样米契尔·拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索最后终于悟出了一条他所说的最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则。 拉伯福认为当今许多企业、组织之所以无效率、无生气归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。

对今天的组织体而言其成功的最大障碍就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。 拉伯福说他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是:人们会去做受到奖励的事情。 管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理:你想要什么就该奖励什么。

作为一个管理者不论是古代的君王、官吏还是今天的总统、经理你奖励什么惩罚什么无疑就是向世人昭示你的价值标准你的下属、员工或者认同你的价值标准努力做你希望他做的事成为你所希望他成为的那种人或者不接受你的价值标准脱离你的企业、组织而去或者就是阳奉阴违投机取巧。 还有第四种可能吗?没有了。 所以作为一个管理者建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来应该是管理中的头等大事。

拉伯福说他在管理实践中有两大发现:、你越奖励的行为你得到的越多。 你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的你得到的是你所奖励的。 在任何情况下你都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事。 、在尝试着要做正确的事时人们很容易掉入这样的陷阱:即奖励错误的行为而忽视或惩罚正确的行为。 结果是我们希望得到A却不经意地奖励B而且还在困惑为什么会得到B。 也就是说:、你要求人们做出什么行为与其仅仅停留在希望、要求上不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效、人们往往犯这样的错误:希望、要求得到A却往往得到了B原因是他自己往往不经意地奖励了B。   拉伯福说企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误:、需要有更好的成果但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人  、要求工作的品质但却设下不合理的完工期限、希望对问题有治本的答案但却奖励治标的方法、光谈对公司的忠诚感但却不提供工作保障而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工、需要事情简化但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人、要求和谐的工作环境但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人、需要有创意的人但却责罚那些敢于特立独行的人、光说要节俭但却以最大的预算增幅来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员、要求团队合作但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人  、需要创新但却处罚未能成功的创意而且奖励墨守成规的行为。

如果你是一个管理者你也可以对照拉伯福所说的这十种错误举一反三验照一下自己是不是犯过类似的错误。 例如:  我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人?我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主却往往凭主观印象评价和奖励员工?我们是不是口头上宣布鼓励创新却往往处罚了敢于创新之人?我们是不是口头上宣布鼓励不同意见却往往处罚了敢于发表不同意见之人?我们是不是口头上宣布按章办事却往往处罚了坚持原则的员工?我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人。