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管理学看了就知道海尔集团的培训(案例)word免费下载

本站2019-05-15151人围观
简介 海尔集团的培训海尔集团从一开始就一直“以人为本”提高员工的素质建立起一介充分激励员工活力的人才培训机制。 海尔集团的培训价值观海尔集团的培训工作的原则是“干什么学什么缺什么补什么急用先学

海尔集团的培训海尔集团从一开始就一直“以人为本”提高员工的素质建立起一介充分激励员工活力的人才培训机制。

海尔集团的培训价值观海尔集团的培训工作的原则是“干什么学什么缺什么补什么急用先学立竽见影”。

首先是要明确“什么是对的什么是错的什么该干什么不该干”企业文化的培训通过自己的新闻机构“海尔人”上下灌输而且重要的是员工互动培训通过员工的自己来诠注海尔理念。 对管理人员培训更是十分重视“下级素质低不是你的责任但不能提高下级的素质就是你的责任”领导者要从下到下为部下的素质提高搭建平台、提供培训资源按期对部下进行培训。 集团中高层人员要定期到海尔大学授课或是接受培训不授课则要被索赔同样不可以参加职务晋升。

海尔将培训与激励紧密结合。

海尔每月对各单位的培训效果进行动态考核划分等级等级升迁与单位负责人的个人月考核联系。

海尔的实战技能培训技能培训是海尔的培训工作的重点往通过案例到现场进行即时培训。

对管理人员则以日常生活中的鲜活案例进行剖析如每月日的例会每日的日清会、专业会等。

海尔的个人生涯培训海尔一直将员工培训与员工发展联系一起并根据每个人的职业生涯设计为每个人制定个性化的培训方案搭建个人发展的空间提供充分的培训机会将培训与上岗资格联系。 海尔的人力资源开发“人人是人才”“赛马不相马”它有三种针对不同人员的职业生涯设计。

一是对管理人员。

二是对专业人才三是一线工人每一种都有一个升迁方向只要符合条件的就进入人才库。

.“海豚式的升迁”下潜越深则跳的越高。

所以每个人都要从基层干起才可以升迁不同职能人要流动则要从基层做起。 如一个人对生产系统很熟从班组长一直干到分厂厂长现在要调到事业部。 则也要从基层做起。

.届满要轮流。

一个人长期干一样的事久而久之就会形成固定的思维及知识结构这对以创新为核心的企业来说不可想象的。

所以规定了每个岗位的最长年限。

.实战方式。

如常务副总裁柴永林年代中期入厂一上岗就压重担从国产化引进办后到进出口公司任一把手。 领导知道他累。

有一阶段工作上不去但领导认为他有潜力只是缺少一些知识需要补课于是安排他去祉质量与生产管理的课到一线去(检验处长、分厂厂长)边干边学由于积累了经验拓宽了知识短期内就成熟了担任一大企业的副总。 年委以重任接受一家被兼并的大企业一年后扭亏为盈成为同业的领头雁。 后被美国哈佛大学收入工商管理案例库。 “你给他一块沙漠他还你一座花园”的好干部。

海尔的培训环境海尔为充分实施培训建立培训的软环境。 内部建立培训教师师资网络有自己的培训网络。

外部建立起随时可用的培训队伍以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托同时与瑞士的IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等多家建立外部培训网络。

海尔的每个单位都有一个小型的培训实践中心。

专门建立内部员工培训基地在崂山的海尔国际培训中心可容人脱产培训。

问题:。

海尔的成功与培训有联系吗?.有人说培训是一种吃力不讨好的事情通过海尔案例你看到什么如何让培训与日俱更有效?。